PROSES PERENCANAAN STRATEGIS

Pada 1970-an, banyak perusahaan besar mengadopsi model perencanaan top-down diformalkan strategis. Berdasarkan model ini, perencanaan strategis menjadi suatu proses yang disengaja di mana eksekutif puncak berkala akan merumuskan strategi perusahaan, kemudian mengkomunikasikannya ke organisasi untuk implementasi. Berikut ini adalah model diagram alir dari proses ini:
Proses Perencanaan Strategis
Misi
|
V
Tujuan
|
V
Analisis Situasi
|
V
Perumusan Strategi
|
V
Pelaksanaan
|
V
Kontrol
Proses ini paling berlaku untuk manajemen strategis di tingkat unit bisnis organisasi. Untuk perusahaan besar, strategi di tingkat korporasi lebih peduli dengan mengelola portofolio bisnis. Sebagai contoh, strategi tingkat korporasi melibatkan keputusan tentang unit usaha untuk tumbuh, alokasi sumber daya di antara unit bisnis, mengambil keuntungan dari sinergi di antara unit bisnis, dan merger dan akuisisi. Dalam proses tersebut diuraikan di sini, "perusahaan" atau "tegas" akan digunakan untuk menunjukkan satu perusahaan bisnis atau unit bisnis tunggal dari perusahaan yang beragam.
Misi

misi sebuah perusahaan alasan untuk menjadi sangat. Misi sering diungkapkan dalam bentuk pernyataan misi, yang menyampaikan rasa tujuan untuk karyawan dan memproyeksikan citra perusahaan kepada pelanggan. Dalam proses perumusan strategi, pernyataan misi set suasana di mana perusahaan harus pergi.

Tujuan

Tujuan adalah tujuan konkret bahwa organisasi berupaya untuk mencapai, misalnya, target pertumbuhan pendapatan. Tujuan harus menantang tetapi dapat tercapai. Mereka juga harus terukur sehingga perusahaan dapat memantau kemajuan dan melakukan koreksi yang diperlukan.


Analisis Situasi
Setelah perusahaan telah ditentukan tujuannya, dimulai dengan situasi saat ini untuk menyusun rencana strategis untuk mencapai tujuan tersebut. Perubahan lingkungan eksternal sering hadir peluang baru dan cara-cara baru untuk mencapai tujuan. Sebuah lingkungan scan dilakukan untuk mengidentifikasi kesempatan yang tersedia. Perusahaan juga harus tahu kemampuan sendiri dan keterbatasan untuk memilih peluang yang dapat mengejar dengan probabilitas keberhasilan yang lebih tinggi. Analisis situasi itu melibatkan analisis baik lingkungan eksternal dan internal.

Lingkungan eksternal memiliki dua aspek: lingkungan-makro yang mempengaruhi semua perusahaan dan lingkungan-mikro yang hanya mempengaruhi perusahaan dalam industri tertentu. Analisis lingkungan makro-termasuk politik, ekonomi, sosial, dan teknologi faktor dan kadang-kadang disebut sebagai analisis PEST.

Sebuah aspek penting dari analisis mikro-lingkungan adalah industri di mana perusahaan beroperasi atau sedang mempertimbangkan operasi. Michael Porter merancang kerangka lima kekuatan yang berguna untuk analisis industri. 5 Porter pasukan termasuk hambatan untuk masuk, pelanggan, pemasok, produk pengganti, dan persaingan antar perusahaan yang bersaing.

Analisis internal menganggap situasi di dalam perusahaan itu sendiri, seperti:
* Budaya perusahaan
* Perusahaan image
* Struktur organisasi
* Kunci staf
* Akses ke sumber daya alam
* Posisi pada kurva pengalaman
* Operasional efisiensi
* Operasional kapasitas
* Merk kesadaran
* Pasar saham
* Sumber daya keuangan
* Eksklusif kontrak
* Paten dan rahasia dagang

Sebuah analisa situasi dapat menghasilkan sejumlah besar informasi, banyak yang tidak relevan dengan perumusan strategi. Untuk membuat informasi lebih mudah dikelola, kadang-kadang berguna untuk mengkategorikan faktor internal perusahaan sebagai kekuatan dan kelemahan, dan faktor lingkungan eksternal sebagai peluang dan ancaman. Analisis seperti sering disebut sebagai analisis SWOT.



Perumusan Strategi
Begitu gambaran yang jelas dari perusahaan dan lingkungan adalah di tangan, alternatif strategi spesifik dapat dikembangkan. Sementara perusahaan yang berbeda memiliki alternatif yang berbeda tergantung pada situasi mereka, ada juga ada strategi generik yang dapat diterapkan di berbagai perusahaan. Michael Porter mengidentifikasi kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus sebagai tiga strategi generik yang dapat dipertimbangkan ketika menentukan alternatif strategis. Porter menyarankan menerapkan strategi kombinasi ini untuk produk tertentu, melainkan, ia berpendapat bahwa hanya salah satu alternatif strategi generik harus dikejar.

Pelaksanaan

Strategi tersebut kemungkinan akan dinyatakan dalam konseptual tingkat tinggi dan prioritas. Untuk implementasi yang efektif, perlu diterjemahkan ke dalam kebijakan yang lebih rinci yang dapat dipahami di tingkat fungsional organisasi. Ekspresi strategi dalam hal kebijakan fungsional juga berfungsi untuk menyoroti masalah praktis yang tidak mungkin terlihat pada tingkat yang lebih tinggi. Strategi ini harus diterjemahkan ke dalam kebijakan khusus untuk wilayah fungsional seperti:
* Pemasaran
* Penelitian dan pengembangan
* Pengadaan
* Produksi
* Sumber daya manusia
* Sistem Informasi
Selain mengembangkan kebijakan fungsional, tahap implementasi melibatkan mengidentifikasi sumber daya yang diperlukan dan menempatkan ke tempat perubahan organisasi yang diperlukan.

Kontrol

Setelah diimplementasikan, hasil dari strategi perlu diukur dan dievaluasi, dengan perubahan yang dibuat seperti yang diperlukan untuk menjaga rencana tersebut di trek. Sistem kontrol harus dikembangkan dan dilaksanakan untuk memfasilitasi pemantauan ini. Standar kinerja yang ditetapkan, kinerja yang sebenarnya diukur, dan tindakan yang tepat diambil untuk memastikan keberhasilan.

Proses dinamis dan terus menerus
Proses manajemen strategis bersifat dinamis dan berkesinambungan. Suatu perubahan dalam satu komponen dapat memerlukan perubahan dalam strategi keseluruhan. Dengan demikian, prosesnya harus diulang sering untuk menyesuaikan strategi untuk perubahan lingkungan. Sepanjang proses perusahaan mungkin perlu untuk siklus kembali ke tahap sebelumnya dan membuat penyesuaian.

Proses ini kelemahan
Proses perencanaan strategis yang diuraikan di atas hanya merupakan salah satu pendekatan manajemen strategis. Hal ini paling cocok untuk lingkungan yang stabil. Salah satu kelemahan dari pendekatan top-down adalah bahwa hal itu mungkin tidak cukup responsif untuk cepat perubahan lingkungan yang kompetitif. Dalam masa perubahan, beberapa strategi lebih sukses muncul informal dari tingkat lebih rendah dari organisasi, dimana manajer lebih dekat kepada pelanggan secara sehari-hari.

Kelemahan lain adalah bahwa model perencanaan strategis mengasumsikan peramalan cukup akurat dan tidak memperhitungkan peristiwa rekening tak terduga. Dalam dunia yang tak pasti, ramalan jangka panjang tidak dapat diandalkan dengan tingkat kepercayaan yang tinggi. Dalam hal ini, banyak perusahaan telah berpaling ke perencanaan skenario sebagai alat untuk menghadapi berbagai kontinjensi. (Bisnis Knowlage Centre)
Skenario Perencanaan
teknik peramalan tradisional seringkali gagal untuk memprediksi perubahan signifikan dalam lingkungan eksternal perusahaan, terutama bila perubahan itu cepat dan turbulen atau bila informasi terbatas. Akibatnya, kesempatan penting dan ancaman serius dapat diabaikan dan kelangsungan hidup perusahaan dipertaruhkan. Skenario perencanaan adalah alat yang khusus dirancang untuk menghadapi besar, pergeseran pasti di lingkungan perusahaan.
Skenario perencanaan berakar pada studi strategi militer. Herman Kahn adalah pendiri awal perencanaan berbasis skenario dalam karyanya berkaitan dengan skenario yang mungkin terkait dengan perang termonuklir ("berpikir yang tak terpikirkan"). Skenario perencanaan ini berubah menjadi alat bisnis di tahun 1960-an dan 1970-an, terutama oleh Pierre Wack yang mengembangkan sistem skenario perencanaan yang digunakan oleh Royal Belanda / Shell. Sebagai hasil dari upaya ini, Shell sudah siap menghadapi kejutan minyak yang terjadi pada akhir tahun 1973 dan sangat meningkatkan posisi kompetitif perusahaan di industri selama krisis minyak dan kekenyangan minyak yang diikuti.

Skenario perencanaan bukan tentang memprediksi masa depan. Sebaliknya, ia mencoba untuk menggambarkan apa yang mungkin. Hasil dari analisis skenario adalah sekelompok berjangka yang berbeda, yang semuanya masuk akal. Tantangannya kemudian adalah bagaimana menangani masing-masing skenario yang mungkin.
Skenario perencanaan sering terjadi dalam pengaturan lokakarya eksekutif tingkat tinggi, ahli teknis, dan para pemimpin industri. Idenya adalah untuk menyatukan berbagai perspektif untuk mempertimbangkan skenario lain dari perkiraan diterima secara luas. Proses pengembangan skenario harus mencakup wawancara dengan manajer yang kemudian akan merumuskan dan menerapkan strategi berdasarkan analisis skenario - tanpa masukan skenario dapat meninggalkan rincian penting dan tidak mengarah ke tindakan jika mereka tidak menjawab isu penting bagi mereka yang akan menerapkan strategi.
Beberapa manfaat perencanaan skenario meliputi:
• Manajer dipaksa untuk keluar dari pandangan dunia standar mereka, memperlihatkan titik-titik buta yang mungkin diabaikan dalam perkiraan yang berlaku umum.
• Pembuat keputusan lebih mampu mengenali skenario dalam tahap awal, harus benar-benar menjadi salah satu yang terbentang.
• Manajer lebih mampu memahami sumber perselisihan yang sering terjadi ketika mereka membayangkan skenario yang berbeda tanpa menyadarinya.

Skenario Proses Perencanaan

Berikut garis besar urutan tindakan yang dapat menimbulkan proses perencanaan skenario.
1. Tentukan lingkup perencanaan dan kerangka waktu
2. Untuk situasi sekarang, mengembangkan pemahaman yang jelas yang akan menjadi titik keberangkatan umum untuk masing-masing skenario.
3. Mengidentifikasi unsur-unsur yang telah ditentukan sebelumnya yang hampir pasti terjadi dan yang akan mengemudi pasukan.
4. Identifikasi kritis ketidakpastian variabel lingkungan. Jika lingkup dari analisis tersebut adalah luas, mungkin ini dalam lingkungan-makro, misalnya, politik, ekonomi, sosial, dan faktor teknologi (seperti dalam PEST).
5. Identifikasi lebih penting driver. Salah satu teknik untuk melakukannya adalah sebagai berikut. Tugasi setiap variabel lingkungan dua peringkat numerik: satu peringkat jangkauan variasi dan lain untuk kekuatan dampaknya terhadap perusahaan. Multiply peringkat ini bersama-sama untuk sampai pada angka yang menentukan arti masing-masing faktor lingkungan. Sebagai contoh, perhatikan kasus ekstrim di mana variabel memiliki rentang yang sangat besar seperti yang mungkin dinilai berupa 10 pada skala 1 sampai 10 untuk variasi, tetapi di mana variabel memiliki dampak yang sangat sedikit pada perusahaan sehingga kekuatan dampak rating akan menjadi 1. Mengalikan dua bersama-sama akan menghasilkan 10 dari 100 mungkin, mengungkapkan bahwa variabel tersebut tidak sangat kritis. Setelah melakukan perhitungan ini untuk semua variabel, mengidentifikasi dua memiliki signifikansi tertinggi.
6. Pertimbangkan beberapa nilai yang mungkin untuk setiap variabel, berkisar antara ekstrem sambil menghindari nilai-nilai yang sangat mustahil.
7. Untuk menganalisis interaksi antara variabel, mengembangkan matriks skenario menggunakan dua variabel yang paling penting dan nilai yang mungkin mereka. Setiap sel dalam matriks kemudian merupakan skenario tunggal. Untuk referensi yang mudah dalam diskusi nantinya akan lebih bermanfaat untuk memberikan masing-masing skenario nama deskriptif. Jika ada lebih dari dua faktor kritis, multidimensi matriks dapat dibuat untuk menangani mereka, tetapi akan sulit untuk memvisualisasikan lebih 2 atau 3 dimensi. Atau, faktor dapat diambil di pasang untuk menghasilkan matriks dua dimensi beberapa. Skenario matriks akan terlihat seperti ini:
Skenario Matrix

VARIABLE 1
Hasil 1A
|
V

Hasil 1B
|
V
V
A
R
Aku
A
B
L
E

2

Hasil 2A ->
Skenario 1 Skenario 2

Hasil 2B ->
Skenario 3 Skenario 4
Salah satu skenario ini kemungkinan besar akan mencerminkan pandangan mainstream di masa depan. Skenario lainnya akan menjelaskan apa lagi yang mungkin.
8. Pada titik ini tidak ada detail yang terkait dengan "generasi pertama" skenario. Mereka hanya deskripsi tingkat tinggi dari kombinasi variabel lingkungan penting. Spesifik dapat dihasilkan dengan menulis sebuah cerita untuk mengembangkan setiap skenario mulai dari sekarang. Cerita harus internal konsisten untuk skenario dipilih sehingga menggambarkan bahwa masa depan tertentu sebagai realistis mungkin. Para ahli dalam bidang tertentu bisa dipanggil untuk devlop setiap cerita, mungkin dengan menggunakan model simulasi komputer. Teori permainan dapat digunakan untuk memperoleh pemahaman tentang bagaimana setiap pelaku mengejar kepentingan diri yang dapat memberi tanggapan dalam skenario. Tujuan dari cerita adalah untuk mengubah analisis dari matriks sederhana kisaran jelas faktor lingkungan ke dalam skenario keputusan yang berguna bagi perencanaan strategis.
9. Mengukur dampak dari setiap skenario perusahaan, dan merumuskan strategi yang sesuai.
Sebuah langkah tambahan mungkin untuk menetapkan probabilitas untuk masing-masing skenario. Pendapat berbeda pada apakah seseorang harus berusaha untuk menetapkan probabilitas bila mungkin ada sedikit dasar untuk menentukan mereka.
Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil skenario serius jika mereka terlalu banyak menyimpang dari pandangan terbentuk sebelumnya di dunia. Banyak akan lebih suka bergantung pada ramalan dan penilaian mereka, bahkan jika mereka menyadari bahwa mereka mungkin kehilangan perubahan penting dalam lingkungan perusahaan. Untuk mengatasi keengganan ini untuk memperluas pemikiran mereka, hal ini berguna untuk menciptakan "hantu" skenario yang menunjukkan hasil buruk jika perusahaan ini adalah untuk mendasarkan keputusan pada pandangan mainstream sementara realitas ternyata menjadi salah satu skenario lainnya.
Fitur Membaca

Wack, Pierre. "Skenario:. Waters Uncharted Ahead" Harvard Business Review 63, no. 5 (1985)